Pensar en una antropología de la acción directiva se convierte en un dilema que conlleva a cavilar que tan capaz es el directivo de cambiar paradigmas, de dejar el miedo y la mentira para convertirse en el empresario con mentalidad arrolladora, capaz de enfrentarse a cualquier obstáculo, siendo idóneo al dirigir la naturaleza humana. En cierta forma, la responsabilidad de dirigir se encamina en “lograr un cambio de conducta en otros”, en ser “el arte de lo posible; pero lo posible es muy poco si se descuida la formación de la gente (Polo: 1997)”.Por qué referirse a la formación de la gente. Hoy en día la cultura corporativa o el ambiente laboral depende mucho del papel del directivo, de su liderazgo y de su poder de convocatoria y convencimiento. Por esta razón, es importante retomar que la responsabilidad de un directivo está dada por el entendimiento y el concepto que él tiene de las personas a su cargo, pasando del término autoritarista de empleado al de colaborador, donde el ejercicio de la libertad no se convierte en la aceptación de la necesidad sino en el trabajo en equipo que apunta a un fin común.
Por consiguiente, un directivo que no logre crear un ambiente de aprendizaje colaborativo, en su organización, no garantizaría el cambio de los actores para que movilicen su empresa de manera acertada. Para lograr este objetivo, que para muchos puede ser una utopía, se requiere que el directivo genere espacios de diálogo donde el saber escuchar sea la regla de oro ya que una empresa se logra unificar y direccionar a través de escenarios comunicativos frecuentes. Estos espacios de comunicación no deben equivocarse con ejercicios de trasmisión de información, sino de lograr cambios de conducta, de convencimiento, un escenario dialógico y relacional, donde el querer del directivo coincida con el querer del colaborador.
Ahora es oportuno hacer énfasis entre la relación de mandar y obedecer, formación importante para el cambio de conducta de la persona. Dicho esto, “aprender a mandar es aprender a enseñar a obedecer (…) para mandar hay que saber obedecer; así mismo, para obedecer hay que saber mandar” (1997, P. 81 y 87) porque es muy fácil mandar en el rol del directivo pero conseguir el éxito como resultado del trabajo en equipo, es el dilema. La situación está dada en que el mal directivo sólo le importa la ejecución de su orden sobrepasando cualquier ideal de humanidad, sin participar en la construcción de la tarea, lo que conlleva a exponerse a que no compartan sus ideas y disimulen con un desempeño desinteresado en el bien común. Ante este panorama es fundamental que el directivo reflexione ante la responsabilidad de la formación de hábitos, “el mirar hacia dentro” (1997: 62) y el cambio de conductas sin olvidar que “la capacidad de cambiar depende de la libertad” (1997: 101), convirtiéndose en el pilar fundamental de las relaciones interpersonales, de aquí la necesidad del consenso.
No queda más por decir sino que el directivo de hoy debe caracterizarse por ser innovador, por su capacidad para trabajar en equipo, su buena disposición para ejercer su rol y hacer la tarea, para no limitarse sólo a la gestión de las cosas sino para “descubrir lo que otros son incapaces de ver” (1997:116) y ante todo un movilizador de lo humano. Sólo de esta manera, los hábitos de los otros serán renovados, el cambio de conducta será un hecho y el miedo y la mentira pasarán a un segundo plano. La acción directiva se centrará en el alguien y no en el algo.
Por consiguiente, un directivo que no logre crear un ambiente de aprendizaje colaborativo, en su organización, no garantizaría el cambio de los actores para que movilicen su empresa de manera acertada. Para lograr este objetivo, que para muchos puede ser una utopía, se requiere que el directivo genere espacios de diálogo donde el saber escuchar sea la regla de oro ya que una empresa se logra unificar y direccionar a través de escenarios comunicativos frecuentes. Estos espacios de comunicación no deben equivocarse con ejercicios de trasmisión de información, sino de lograr cambios de conducta, de convencimiento, un escenario dialógico y relacional, donde el querer del directivo coincida con el querer del colaborador.
Ahora es oportuno hacer énfasis entre la relación de mandar y obedecer, formación importante para el cambio de conducta de la persona. Dicho esto, “aprender a mandar es aprender a enseñar a obedecer (…) para mandar hay que saber obedecer; así mismo, para obedecer hay que saber mandar” (1997, P. 81 y 87) porque es muy fácil mandar en el rol del directivo pero conseguir el éxito como resultado del trabajo en equipo, es el dilema. La situación está dada en que el mal directivo sólo le importa la ejecución de su orden sobrepasando cualquier ideal de humanidad, sin participar en la construcción de la tarea, lo que conlleva a exponerse a que no compartan sus ideas y disimulen con un desempeño desinteresado en el bien común. Ante este panorama es fundamental que el directivo reflexione ante la responsabilidad de la formación de hábitos, “el mirar hacia dentro” (1997: 62) y el cambio de conductas sin olvidar que “la capacidad de cambiar depende de la libertad” (1997: 101), convirtiéndose en el pilar fundamental de las relaciones interpersonales, de aquí la necesidad del consenso.
No queda más por decir sino que el directivo de hoy debe caracterizarse por ser innovador, por su capacidad para trabajar en equipo, su buena disposición para ejercer su rol y hacer la tarea, para no limitarse sólo a la gestión de las cosas sino para “descubrir lo que otros son incapaces de ver” (1997:116) y ante todo un movilizador de lo humano. Sólo de esta manera, los hábitos de los otros serán renovados, el cambio de conducta será un hecho y el miedo y la mentira pasarán a un segundo plano. La acción directiva se centrará en el alguien y no en el algo.
